Alla tystnadskulturer är dåliga kulturer

I efterdyningarna av #metoo och liknande floder av anonyma vittnesmål har jag reflekterat en del runt tystnadskulturer. Uppropen vittnar på ett tydligt sätt om hur utsatta många kvinnor blir på arbetsplatser, och utan att de någonsin berättar om det för någon chef eller kollega.

Men vittnesmålen berättar också om hur ofta vi andra har valt att titta bort och inte säga något om saken. Inte minst vittnar den om ett stort ledarskapsproblem: att chefer och ledningar inte sett, inte velat se och/eller inte har byggt upp arbetssätt som synliggjort de här beteendena.

Tyvärr är jag inte förvånad.

Under mina tolv år i ledarskapsbranschen har det blivit tydligt hur alla goda och positiva organisationskulturer har några saker gemensamt:

  • De kännetecknas av transparens, och utgår från att människor kommer att förvalta kunskap väl
  • De präglas av arbetssätt som ser till att alla medarbetare blir hörda och sedda – och att alla kan och även förväntas bidra med sin del
  • De får människor att samlas för att öppet och prestigelöst söka efter grundorsaker till problem, och alla vågar prata om problem som de är, nämligen gap som ligger i vägen för att nå dit vi behöver nå.

Dåliga kulturer, däremot, präglas av tystnad.

Det kan gälla fabriksgolvet där man väljer att inte säga något om den dåliga ergonomin vid en arbetsstation för att man är rädd att få höra att det bara är trams. Det kan vara på ledningsmötet, där någon struntar i att ifrågasätta en kollegas arbetsmetoder av rädsla att hen ska bli förbannad och börja kritisera en tillbaka. Det kan handla om att man inte vågar berätta vilka avsteg man gör från en process, eller säga till en chef hur vederbörandes ledarskap får en att känna och agera.

Kort sagt: Om man inte vågar tala om de problem som finns, utvecklas det till en risk för en själv och verksamheten.

Men kan inte tystnadskulturer vara bra då? Säkerhetstjänster och andra som hanterar känsliga data – de måste väl vinna på att hålla tyst? Nej, paradoxalt nog är organisationer som jobbar med hemliga uppgifter ofta väldigt duktiga på att hålla transparensen så stor som möjligt runt allt som inte måste vara hemligt. Varför då? Jo, för att säkerheten ökar genom transparens. Att försöka gömma något viktigt som en nål i en höstack av trassliga rutiner brukar nämligen inte funka. Till slut uppfinner nämligen någon en magnet. Och eftersom höstacken är så ogenomtränglig ser vi det inte ens hända. ”Security by obscurity” fungerar inte: ju öppnare, desto säkrare och mer tillitsskapande.

Nej, upp med fakta på bordet, så vi kan tala fritt om dem. Och inte bara om fakta, utan också om våra känslor inför nuläget, allas syn på vilken förändring som måste till och vad vi kan göra åt det. För att kunna utveckla något tillsammans krävs att vi erkänner hur verkligheten ser ut, och tar det som utgångspunkt.

Vad kan då vi som ledare göra?

Vi kan på ett ärligt sätt visualisera all kunskap vi har för att förstå nuläget. Vi kan skapa sammanhang där det är säkert och tryggt att uttrycka sin hjärtas mening. Vi kan använda mötesformer där alla får komma till tals och dela med sig av sin syn på saken. Vi kan belöna och befordra visselblåsare och sanningssägare. Och vi kan coacha ledare och medarbetare till att sätta ord på sina eventuella rädslor, så att alla stärks i sin självkänsla att våga vara så transparenta de bara kan – för transparens föder i sin tur transparens.

På så vis kan vi synliggöra det som ”sitter i väggarna” och skapa en möjlighet för människor att säga till direkt när oacceptabla beteenden uppstår, utan rädsla för bestraffning eller klander. Vi ska hylla, inte skjuta budbäraren. Och vi ska bryta tystnaden genom att alltid välja att berätta vad vi ser.

Kommentarer

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *


*