Mitt livs viktigaste utskällning (och vad jag lärde mig av den)

-”Och då tycker jag, att om du kommer hit som föreläsare och pratar om grundorsaksanalys och hur viktigt det är att ställa sig frågan ”varför” fem gånger – ja, då är det viktigt att du själv gör din läxa och tar reda på fakta innan du pratar om något!”

Hans tonfall var fullt av tillbakahållen irritation. Jag tittade ut i salen och hörde nervösa skratt. Jag såg hur åhörarna satt och vred lite på sig, som om stolarna plötsligt blivit obekväma. Inte konstigt: Det var ett faktum att deras högsta chef just nu stod och gav mig – den inhyrda föreläsaren – en rejäl offentlig tillrättavisning.

Faktiskt en utskällning. Inför över hundra av organisationens chefer. För saker jag sagt i min föreläsning.

Hur i all världen hade vi hamnat här?

Vi tar det från början: Jag hade ett halvår tidigare blivit kontaktad av en organisation och hållit ett föredrag på en konferens i deras regi. Där hade jag pratat om organisationskultur, särskilt hur man engagerar alla i att lösa problem och skapa förbättringar. Jag hade pratat om motivation och förstärkning av beteenden, om vikten av att skapa ett öppet klimat och få alla att komma till tals – även om de har jobbiga saker att säga. Sånt där jag brukar föreläsa om. Ingen raketforskning direkt, men tillräckligt bra för att någon inom organisationen skulle tycka att ”honom vill vi ha med på vår chefskonferens också”.

Nu hör till saken att den här organisationen nyligen genomgått en större kris. En kris som skakat dess förtroende i grunden och som lett till att människor fått sluta sina anställningar. Detta var väl känt för mig.

Något jag också kände till var att det fanns några medarbetare som i denna process agerat visselblåsare och upprepade gånger påpekat fel och brister. Och trots att det nu i efterhand borde vara uppenbart för alla inblandade att det hade varit bättre för organisationen att lyssna på dessa visselblåsare, hade de inte fått något ordentligt erkännande från ledningen. Tvärtom hade de känt sig ifrågasatta, kritiserade och satta på undantag. Detta visste jag eftersom jag själv pratat med dem.

Jag visste också att dessa medarbetare hade fått ett desto större erkännande utanför organisationen, och lyfts fram som förebilder i branschen när det gäller att synliggöra problem inom det område de arbetade.

Problemet var bara att ledningen tyckte att ett sådant externt erkännande skulle utgöra en otillbörlig belöning, som innebar att medarbetarna kunde anses vara illojala mot organisationen. Därför hade medarbetarna uppmanats av ledningen i skarpa ordalag att inte acceptera detta erkännande – en uppmaning som hade backats upp med hot om disciplinåtgärder och till och med avsked.

Medarbetarna kände sig alltså rätt tilltryckta: De kände visserligen att de handlat rätt som påtalat bristerna, men att ledningens reaktioner på deras beteende inte alls gav någon positiv förstärkning, utan tvärtom.

Så nu stod jag alltså där och skulle hålla en föreläsning om vikten av att skapa en kultur där alla känner att det är helt riskfritt att tala ut och berätta att man ser problem, inför en organisation vars ledning med all önskvärd tydlighet visat att det inte var det. Hur gör man det på ett bra sätt?

Jag gjorde det genom att ta tjuren vid hornen och säga rakt ut som det är: Att om man vill förstärka ett beteende går det inte an att samtidigt i praktiken bestraffa det.

Och att om det ställer till problem att någon inom organisationen får positiv uppmärksamhet av en extern part för att de uppvisat ett egentligen önskvärt beteende, då får man som ledning faktiskt själv se till att kompensera för det genom att i stället lyfta fram personerna som förebilder internt i organisationen. Tydliggöra att deras beteende är det rätta. Synliggöra, berömma, befordra, klappa på axeln, skriva i veckobrevet, hylla på hemsidan. Vad som helst. Allt för att inte låta det landa i att känslan att ”de här medarbetarna ställde sig upp och berättade vad de såg – därför blir de bestraffade.”

Detta enkla lilla råd ville inte högsta chefen höra, uppenbarligen. Därför kom han upp på scenen efter att min föreläsning var klar, och läste lusen av mig på ett sätt som av åhörarkommentarerna att döma upplevdes som en offentlig utskällning.

Nåväl, vad lärde jag mig av det här då?

1. Först och främst: Hur otroligt stark impulsen är att freda sig själv när man känner sig angripen. Chefen ifråga är en högutbildad, mångårigt erfaren ledare med ansvar för tusentals människor. Han har säkert gått en massa ledarutbildningar där man får lära sig att om man känner sig tvungen ge någon negativ feedback, då gör man det i enrum. Men där uppe på scenen var den kunskapen som bortblåst: Han kände sig angripen och försvarade sig och sin lednings agerande med näbbar och klor. Trots att han så enkelt hade kunnat säga nånting i stil med ”det är viktiga saker Ola tar upp och vi i ledningen inser det, så det här måste vi visst prata om”.
2. Jag lärde mig hur viktigt det är att använda sin position som extern spelare för att kunna säga känsliga saker rakt ut. Om inte jag hade sagt att kejsaren var naken, hade inte chefen känt sig manad att gå upp på scenen för att försvara och förklara att ”nä, det var han minsann inte alls”. Och då hade inte mitt exempel blivit lika tydligt: Nu visade högsta chefen genom sitt sätt att agera att det finns ett djupgående problem med organisationens kultur när det gäller möjligheterna att säga sitt hjärtas mening, och att den kulturen startar från toppen. Live on stage. Inget bildspel, ledarskapsmodell eller föreläsningsformulering i världen hade kunnat visa det lika tydligt.
3. Sist men inte minst: Hur enormt viktigt det är med coachning för att kunna vara den man behöver vara i en viss situation. Om jag hade låtit fight-or-flightsystemet ta över i den här situationen och själv börjat förklara och försvara – då hade jag stått där som en lika slät figur. Jag hade inte vunnit nånting på det. Åhörarna hade inte vunnit nånting på det.

Coachningen har gett mig förmågan att ta situationer för vad de är. Att förstå att det faktiskt inte är en hotfull situation på riktigt.  Att förstå där och då ”i sanningens minut” att den höga och mäktiga chefen bredvid mig är en stackars liten människa precis som jag – en människa som försöker lösa sin situation till det bästa. Tack vare den balans och sinnesnärvaro jag byggt upp kunde jag tackla situationen på det allra bästa sättet: Genom att låta aggressionen passera som ett moln på himlen, och inte låta konflikten bli en störning utan i stället ett lärotillfälle.

Att alla tillåts – ja, faktiskt förväntas – synliggöra problem är själva grunden i en förbättringskultur. Oavsett om det rör säkerhet, kvalitet eller arbetsmiljö måste alla känna mandatet att berätta sanningen om nuläget. Att ta emot tuffa, oönskade besked är en därför av de viktigaste egenskaperna man behöver bemästra som ledare. Om information om nuläget upplevs som ett mot ens position, är det med sina egna reaktioner man måste börja jobba.

Därför är också coachning av chefer och ledare så enormt viktigt för att kunna skapa nödvändig förändring. Se till att alla har den självkänsla som krävs för att kunna ta emot jobbiga budskap och acceptera verkligheten som den är. ”Face the brutal facts” som ledarskapsgurun Jim Collins skriver i Good to Great. Ju bättre vi blir på att acceptera och förstå verkligheten som den faktiskt är, desto bättre kommer vi att kunna leda oss själva och andra rätt.

Lycka till!

Ola

PS: Om du vill veta mer om den coachning som fått mig att kunna hantera jobbiga situationer med starkare närvaro – hör av dig på ola@perspektivskifte.se eller 0709-543587.