Haveriet på Transportstyrelsen är en konsekvens av svenska myndigheters ledningskultur

IT-säkerhetsskandalen på Transportstyrelsen, kommer du ihåg den? Frågan är befogad eftersom ministeravgångarna och de storpolitiska utspelen i riksdagen har lyckats rikta fokus från den viktiga kärnfrågan: det faktum att en svensk myndighet medvetet brutit mot lagen och därigenom röjt uppgifter som potentiellt skulle kunna utgöra en fara för svensk nationell säkerhet och för enskilda svenskars liv. 

För mig har haveriet på Transportstyrelsen satt fingret på brister ledningskulturen – problem som jag vill påstå inte är begränsade bara till en myndighet eller en uppsättning ministrar. Tvärtom är de intimt förknippade med sättet vi leder våra myndigheter, och deras styrning och ledarskap.

Det här är något som vi lätt glömmer bort när något går snett i en organisation. Det bär oss emot att peka på ”kulturen”, eftersom vi upplever begreppet som vagt och opersonligt. Vi tycker att det känns bättre att peka ut ansvariga chefer som får sparken, inte minst för att visa – och själva känna – handlingskraft. Och visst är det viktigt att det får tydliga konsekvenser att en chef vanskött sitt arbete. Men det löser inte hela problemet, eftersom samma kultur finns kvar när den nya chefen börjar. Alltså: Vi måste prata om kulturen, och lära oss att utveckla den i rätt riktning.

Kultur är inte så luddigt och opåtagligt som en del tycker. Visserligen är en organisations kultur resultatet av en komplex samverkan mellan struktur, arbetssätt, organisatoriska vanor och beteenden, och både medvetna och omedvetna sätt att se på världen. Men den går att bena ut och förändra.

En första sak att komma ihåg är att ”struktur bygger kultur”. Det vill säga, om en organisation börjar jobba på nya sätt och skapar nya vanor, kommer också folks attityder efterhand att förändras. Men det betyder också att attityder och förhållningssätt som finns i en organisation till stor del – men inte helt och hållet – är produkten av befintlig struktur som mötesformer, beslutshierarki, organisation, målstyrning med mera. För att ta ett exempel: Att beslut och policyer följs upp påverkar människors beteenden, likaväl som om de inte följs upp.

Vilka är då de här problemen i ledningskulturen, och vad beror de på? Om jag utgår från egna erfarenheter av den här typen av ser jag tre stora bovar i dramat:

1.     Brist på goda vanor inom ”långsamma” frågor

De flesta myndigheter jag har mött är bra och kompetenta inom sin kärnverksamhet, dvs det som sker varje dag och berör deras nyckelkompetens – och som därmed blir aktuellt i vardagen för nästan alla i organisationen.

Däremot är de flesta betydligt sämre på ”långsamma” frågor som kvalitet och förbättringsarbete, miljö, arbetsmiljö, CSR och – som i det aktuella fallet – informationssäkerhet. De frågorna har en tendens att förpassas till att bli stabsfunktioner, där någon samordnare desperat försöker väcka intresset för dem i hela verksamheten.

Det produceras visserligen många styrdokument och policyer även inom dessa områden. Men ledningens uppföljning av efterlevnad och resultat håller varken tillräcklig frekvens eller kvalitet. Frågorna hålls inte levande utan reduceras till punktinsatser. Det finns inga stående mötesforum, kompetensutvecklingen inom dem sköts med vänster hand osv. Kort sagt upplevs ledningens efterfrågan ute i verksamheten inte som tillräckligt stor när det gäller att hålla de här frågorna på tapeten i vardagen.

Ofta finns det förvisso ett yttre krav på myndigheten att arbeta med sådana här frågor, men förståelsen för varför det är viktigt är i många fall begränsad till en liten grupp medarbetare. Alltför sällan finns heller någon av dessa i högsta ledningen, vilket gör att de inre kraven – inom myndigheten – att jobba med dem är låga. Ledningen består för det mesta av avdelningschefer och personer som är kompetenta och erfarna inom sitt sakområde. Generaldirektörer rekryteras sällan inifrån myndigheten utan från andra myndigheter eller från ett departement. Ingen av dem har ett särskilt intresse för dessa ”långsamma” frågor. Sällan ser man heller en informationssäkerhets-, kvalitets-, miljö- eller arbetsmiljöchef i myndighetsledningen.

Och när dessutom överlämningen av jättefrågan om outsourcning av IT-driften reduceras till en del av ett timslångt möte mellan avgående och pågående generaldirektör, inser man hur lite intresse och praktisk förståelse som faktiskt finns för den här typen av frågor och deras konsekvenser för kärnverksamheten.

Men vad beror i så fall ledningens låga intresse för de här frågorna på? En delförklaring till det är nästa bov i dramat:

2.     Överstyrning som leder till handlingsförlamning och chefsberoende

De flesta myndigheter har en sådan uppsjö av styrdokument att det blir alldeles för komplicerat att avgöra vad som är viktigast i respektive situation. Förutom de lagar och regleringsbrev som styr verksamheten finns det lager på lager av interna förordningar, särskilda uppdrag, ledningssystem, processer, rutiner och arbetsordningar.

Styrdokumenten fungerar oftast bra för att styra den dagliga verksamheten, när den sker inom respektive ”stuprör” och de inte leder till motstridiga budskap. Men otydligheten i prioritetsordning mellan krockande styrdokument gör att personal längre ut i organisationen inte vågar ta självständiga beslut, när det inte är självklart vilket beslutet ska vara. Konsekvensen blir att många frågor måste avgöras med beslut alltför högt upp i hierarkin, där inte detaljkunskaperna finns.

Om vi tar fallet med Transportstyrelsen är det tydligt att kompetensen om informationssäkerhetsfrågor fanns i delar av organisationen, men inte i ledningen. Flera personer inom myndigheten förstod att det skulle innebära lagbrott att gå vidare enligt plan. I andra organisationer hade det kanske räckt för att stoppa projektet utan ledningens inblandning, eftersom det hade varit helt tydligt att denna prioritering självklart var viktigare än att komma i mål med projektet.

Men i stället lades frågan till beslut på ledningens bord, som om det överhuvudtaget skulle vara en fråga att ta beslut om. Och uppenbarligen var det helt fel ställe att avgöra frågan: I Säpos förundersökning framgår att ledningen tog ett aktivt och medvetet beslut att ”göra avsteg” från lagen.

Att skicka besluten uppåt i hierarkin är inget vattentätt sätt att få bättre beslut. I stället borde myndigheterna så långt som möjligt förenkla sina styrningsmodeller och göra det synnerligen tydligt hur prioriteringarna ligger, så att medarbetarna själva får större möjligheter att själva ta bra beslut.

3.     Bristen på tillitsfullt lyssnande

En av de stora bristerna i Transportstyrelse-härvan verkar ha varit att ledningen inte velat lyssna på den ”jobbiga” säkerhetschefen och ta honom på allvar. ”Vi måste börja lyssna på den jobbiga kollegan”, skriver Emanuel Karlsten i en debattartikel i Expressen. Och jag skulle vilja ta det ett steg längre: Vi måste börja lyssna på våra medarbetare på ett helt nytt sätt, och ta dem och deras kompetens på allvar.

För även lyssnandet är en kompetens, en färdighet som går att träna upp och som går att aktivera genom andra arbetsformer än de traditionella. Modernare mötesformer, coachade delningssessioner i stället för infekterade diskussioner, och gemensam träning i aktivt tillitsfullt lyssnande kan skapa en enorm skillnad i klimatet.

Den här typen av åtgärder är varken raketforskning eller mumbo-jumbo. Men tro mig, det är ofta här skon klämmer. Jag har varit med i så många sammanhang där just ett mer aktivt lyssnande mellan både chefer och medarbetare har skapat helt nya öppningar för att röra sig framåt i svåra frågor, tillsammans.

Det ett starkare lyssnande möjliggör är att faktiskt våga ta den andre på allvar utan att se det som ett hot mot en själv. Att kunna lita även på att ”jobbiga” medarbetare faktiskt vill väl och är ute efter samma sak som du själv, men med andra sätt att uttrycka det. Och att kunna ändra sig utan att det blir en prestigeförlust, utan tvärtom ett tecken på styrka att kunna fånga upp den kompetens och kunskap som finns i ens organisation.

Sammanfattningsvis: Både ur ett privat perspektiv som skattebetalare och ur ett professionellt som konsult tycker jag att det här är något vi borde prata mer om. Hur ser ledningskulturen ut på våra svenska myndigheter och vilka konsekvenser leder den till? Vi har mycket att vinna på att förbättra både arbetsformer och attityder, så att våra myndigheter kan bli ännu mer professionella i sitt sätt att hantera de långsiktigt superviktiga frågor som idag upplevs ligga lite ”vid sidan av” kärnkompetensen.

Vi måste bli bättre på att låta rätt röster bli lyssnade på, och skapa kulturer där de långsamma frågorna får ta större plats i vardagen och generera små ständiga anpassningar och förbättringar. På så vis undviker vi haverier och bygger starkare, smartare och mer professionella myndighetsorganisationer.