Vilka flyktbeteenden har din organisation?

Flyktbeteenden kan dyka upp i alla möjliga situationer där vi – oftast omedvetet – försöker undvika något som vi upplever som obekvämt, jobbigt, hotfullt eller skrämmande. För att slippa ringa säljsamtal låtsas vi hålla på med ”viktig” administration i stället. För att undvika det tuffa samtalet med grannen om hens parkeringsvanor går vi långa omvägar när vi ska till vår egen bil. För att slippa prata om problem i vårt förhållande börjar vi bygga ett hus tillsammans.  

Kontentan av dessa beteenden är att vi försöker undvika att konfrontera sidor av oss själva som vi inte står ut med. Ungefär så här: Om jag ringer säljsamtal och ingen vill köpa mina tjänster, är jag inget värd då? Om grannen inte kan tänka sig att flytta sin bil fast jag säger till, tvingas jag då konstatera att jag är en maktlös och svag loser? Och om jag börjar prata med min partner om problemen, kommer resultatet bli att jag blir ensam och övergiven?

Vi vill inte riktigt veta svaret, för vi tror någonstans inne i oss att vi inte kan hantera ”sanningen” om det nu skulle visa sig vara så. Det handlar alltså ytterst om en ångesträdsla, som bottnar i brister i vår självkänsla. Och den tar sig uttryck i ett slags överslagsbeteende, där rädslan täcks över genom att vi i alla fall GÖR nånting.

Den senaste tiden har jag insett att det inte bara är vi som individer som har sådana flyktbeteenden. Även organisationer drivs av ångest och gör irrationella saker, för att undvika att konfrontera sånt vi inte riktigt vill veta. Beteendena tar sig bara lite andra uttryck på organisationsnivå. Men här är några exempel som allt oftare börjat identifiera som organisatoriska flyktbeteenden:

1. Omorganisationen. ”Om vi bara ritar om strukturen för vem som bestämmer över vilka resurser, så kommer verksamheten att fungera mycket bättre.”
2. Överstyrningen. ”Våra medarbetare gör inte som vi vill, så vi sätter tuffare mål och inför hårdare kontroll.”
3. Det nya IT-systemet. ”Med ett nytt system kommer vi kunna ha mycket bättre koll på allt som händer och hitta all information när vi behöver den.”
4. Satsningen. ”Vi måste bli mer lean/agila/processorienterade så vi startar ett stort projekt och tar in en massa konsulter som ska hjälpa oss att bli det.”

Hur menar jag då med att detta är exempel på flyktbeteenden? Jo, först och främst är de ofta irrationella i relation till den faktiska situationen. En omorganisation resulterar alltför ofta bara i att man ”flyttar om stolarna på Titanics däck”, och man går inte till botten (!) med problemet. Dessutom ger de en känsla av handlingskraft, att vi faktiskt GÖR nånting. Och det hjälper oss tillfälligt ur den känsla hjälplöshet som kommer av att vi faktiskt inte vet vad vi ska göra. Så de här organisatoriska flyktbeteendena är bara våra individuella flyktbeteenden, men uppförstorade till företagsnivå.

Vad är det då vi flyr från? Kort sagt: verkligheten. Jag tror att vi inte på allvar vill se sanningen i vitögat om nuläget och hur det står till i våra organisationer.

Jim Collins skriver i sin managementklassiker ”From Good to Great” att en av de viktigaste egenskaper som särskiljer riktigt framgångsrika organisationer från andra, är dess ledares förmåga att ”konfrontera brutala fakta”. Och för att se sanningen i vitögat måste vi som chefer och ledare faktiskt ut i vår organisation och göra en massa jobbiga och tidskrävande saker:

Vi måste mäta och följa upp effekten av de beslut vi tagit. Vi måste identifiera gap, göra grundorsaksanalyser och ta reda på fakta. Vi måste prata med alla medarbetare, längst ut i organisationens fingertoppar, och se med våra egna ögon hur det egentligen funkar. Vi måste prata med våra kunder och acceptera att det de önskar av oss inte alltid är vad vi vill att de ska önska.

Men allt detta känns skrämmande, eftersom vi inte riktigt står ut med tanken på hur det faktiskt kan se ut, och att det i många fall kommer att ta tid och långsiktigt, enträget arbete att få det dit vill ha det. Varje försök till “Quick Fix” är egentligen en flykt för att slippa erkänna nuläget.

Det vi kan göra åt det är att coacha chefer och ledare till att få en djupare självkänsla så att de förstår att nuläget inte är farligt. Det är bara så som det är. Och sedan att hjälpa alla att prata öppet om och erkänna nuläget, och sedan hjälpa varandra att hitta ett första litet steg för att röra sig i rätt riktning.

Kunskapen, förmågan och resurserna finns nästan alltid där, det är modet att erkänna nuläget som saknas. Vi måste sluta fly från verkligheten och i stället erkänna den som den är. Där finns det nämligen en startpunkt för sann utveckling!

Lycka till!

Ola

PS: Hör av dig om du vill ha hjälp med ovanstående, alltså att få din organisation att hitta det verkliga nuläget och ta avstamp i det för att skapa utveckling. Sånt är jag bra på, nämligen.